Merkmogelijkheden (3.)
De vele mogelijkheden die het merk biedt
Als we het over branding hebben dan hebben we het veelal over external branding, oftewel de wijze waarop het merk naar buiten wordt gepositioneerd en gecommuniceerd. Denk hierbij aan het logo en de visuele identiteit, maar ook de inzet van media en middelen om het merk op het netvlies van de externe doelgroep - veelal de klant - te krijgen. Hier zit in mijn ogen één van de grootste bedreigingen voor het onderwerp branding. Door deze constante focus op externe campagnes, kijk maar eens naar de aandacht in de vakpers voor nieuwe campagnes of het bijbehorende prijzenfestival, wordt het begrip branding veelal verward met reclame en/of campagnes. Aangezien de boardroom niet bezig is met campagnes en de meeste marketeers moeite hebben om het concrete rendement van hun campagnes zichtbaar te maken, krijgt het merk niet de aandacht die het verdient.
Gaan we echter terug naar de essentie van een merk - het innemen van een onderscheidende positie in het brein van de doelgroep die hen meerwaarde biedt - dan biedt een merk veel meer mogelijkheden. In de basis proberen organisaties hun doelgroepen te overtuigen van hun meerwaarde. Het gewenste onderscheid moet tenslotte wel waardevermeerderend zijn, anders is er geen reden voor verandering. De desbetreffende doelgroep kan variëren van klanten tot collega’s, kapitaalverstrekkers en zelfs de kring aan overige stakeholders rondom een organisatie. Het werven en behouden van klanten is essentieel voor een organisatie om aan de bovenliggende organisatiedoelstellingen van groei, winst en continuïteit te voldoen. Om deze klanten vervolgens optimaal te kunnen bedienen, moet je wel beschikken over voldoende gemotiveerde mensen, het benodigde kapitaal voor de bijbehorende investeringen en voldoende draagvlak binnen de maatschappij.
Kortom, het werven en behouden van medewerkers is net zo belangrijk als het werven en behouden van klanten, zeker als de organisatie groeit. Daarnaast vraagt groei om kapitaal en dus wil je dat meer kapitaalverstrekkers, variërend van banken tot aandeelhouders en investeringsmaatschappijen, in jou willen investeren, meer in jou willen gaan investeren of juist in jouw organisatie blijven investeren. Het gaat uiteindelijk om het werven en behouden van klanten, collega’s en kapitaalverstrekkers plus het positief beïnvloeden van de kring aan externe stakeholders. Dus is external branding in de campagnematige vorm waarin wij normaliter tegen het begrip branding aankijken slechts een klein onderdeel van de rol van een merk. Zaken als internal branding en employer branding zijn minstens even belangrijk. Het heeft tenslotte geen nut om klanten te werven als je niet over voldoende resources (mensen en geld) beschikt om hen op de juiste manier te bedienen.
Internal en external branding
Zelf geef ik er de voorkeur aan om een tweedeling te maken als het op branding aankomt. Dat houdt het in mijn ogen eenvoudig en overzichtelijk. Ik praat dan ook het liefst over internal branding en over external branding. Internal branding richt zich op de mensen binnen de organisatie en external branding richt zich op de mensen buiten de organisatie. Employer branding is in mijn ogen een vorm van external branding, omdat het zich richt op kandidaten die nog geen onderdeel zijn van de organisatie, vanzelfsprekend wel met een eigen specifieke belofte - de zogenaamde employer value proposition - richting deze specifieke doelgroep. Zodra deze kandidaten in dienst komen van de organisatie en starten met hun onboarding is er sprake van internal branding.
Internal branding gaat veel verder dan interne communicatie. Ik leg dit altijd uit aan de hand van een simpel model. Bij internal branding onderscheid ik namelijk drie fases. De eerste fase ‘Inform’ draait om het informeren van de doelgroep. Dit komt grotendeels overeen met interne communicatie. We informeren de interne doelgroep over het merk, vertellen waar het merk voor staat, waar het naartoe wil, hoe het zich gedraagt et cetera. De tweede fase ‘Involve’ draait om het betrekken van de doelgroep. We willen tenslotte dat zij het merk uitdragen in alles wat ze doen en in elke vorm van communicatie die zij uiten. De derde fase ‘Inspire’ draait tenslotte om het inspireren van de mensen binnen de organisatie om zelf met het merk aan de slag te gaan en de aanwezige kansen te benutten. Hiermee creëer je echte merkambassadeurs, mensen die geloven in het merk en het merk daarmee tegelijkertijd geloofwaardig maken.
Een sterk merk communiceert eenduidig en consistent naar al zijn doelgroepen. Dat vraagt niet alleen om een bepaalde mate van samenhang tussen de verschillende vormen van communicatie richting één specifieke doelgroep, het vraagt ook om samenhang tussen de boodschappen richting de verschillende doelgroepen. Als je richting klanten bijvoorbeeld belooft dat je goed voor het milieu zorgt, dan is dat ook direct een belofte aan de collega’s. Als je belooft de allerbeste service te bieden, dan spreek je daar ook een bepaald soort sollicitanten mee aan. Vanzelfsprekend is de specifieke boodschap, de concrete benefits en bijbehorende bewijsvoering verschillend per doelgroep, maar de overkoepelende belofte vanuit het merk moet in basis gelijk zijn.
Merkproposities
Een handig hulpmiddel om eenduidig en consistent te blijven als merk en tegelijkertijd specifieke doelgroepen aan te spreken, zijn de zogenaamde merkproposities. Merkproposities bieden een organisatie de mogelijkheid om onder een overkoepelende positioneringsparaplu verschillende boodschappen te communiceren richting verschillende doelgroepen. Denk bijvoorbeeld aan merken die zowel in de B2B-markt als in de B2C-markt actief zijn en daarin aparte doelgroepen met specifieke behoeften willen bereiken.
Hetzelfde geldt voor merken die een heel divers productportfolio bezitten. Denk aan het productportfolio van BMW dat varieert van elektrische auto’s (I-serie) tot benzineauto’s, van super sportief (M-serie) tot offroad (X-serie) en van zeer groot (7-serie) tot vrij klein (1-serie). Hierbinnen worden zelfs subcategorieën gemaakt zoals de BMW XM (super sportief en offroad) of de BMW i7 (groot en elektrisch). Je kunt je voorstellen dat er een vrij groot verschil zit tussen de diverse doelgroepen, zeker als je weet dat er ook een vrij groot prijsverschil zit tussen de goedkoopste en duurste BMW. Je rijdt al een BMW voor iets meer dan 40.000 euro, maar een compleet uitgevoerde M8 cabriolet voor ruim 275.000 euro is ook terug te vinden in de prijslijst.
Toch is BMW in staat om onder de overkoepelende positionering ‘Rijplezier’ voor elke specifieke (sub)doelgroep een specifieke (sub)propositie te ontwikkelen, allemaal met die eigen specifieke belofte qua rijplezier. Bijvoorbeeld het rijplezier on- én offroad van de BMW X-serie of juist het rijplezier van een wolf in schaapskleren van de BMW M-serie. Dezelfde aanpak geldt voor internal branding en external branding. Als we dit verdelen in de drie belangrijkste doelgroepen van de organisatie - klanten, collega’s en kapitaalverstrekkers - dan zijn de bijbehorende proposities de customer value proposition, de employer value proposition en de shareholder value proposition. Alle drie vallende onder de overkoepelende positionering van het merk, met elk een doelgroepspecifieke belofte.
Merkcultuur
Door op een zorgvuldige manier met internal branding om te gaan en door het de aandacht te geven die het verdient, help je als merkverantwoordelijke een sterke cultuur creëren. Een organisatiecultuur bestaat uit de gedeelde normen en waarden, tradities en overtuigingen en de daaruit voortvloeiende gedragingen binnen een organisatie. Het is de wijze waarop de mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan en wat zij daarbij belangrijk vinden. Daarbij kijken ze naar de onderlinge omgang, de omgang tussen de organisatie en zijn mensen en de omgang tussen de organisatie en zijn omgeving.
Cultuur wordt aangeleerd in de dagelijkse praktijk. Omdat er binnen organisaties vaak meerdere soorten mensen werken - qua leeftijd, opleiding, vakgebied, religie, geaardheid et cetera - ontstaan er vaak diverse soorten culturen binnen een organisatie. Dit zie je bijvoorbeeld heel duidelijk bij organisaties waar kantoor en fabriek op dezelfde locatie zijn gevestigd. Bij dit soort organisaties zie je direct een duidelijk verschil in gedragingen en omgangsvormen tussen de medewerkers binnen de fabriek en de medewerkers op kantoor. Op kantoor zie je vervolgen weer een verschil tussen het gedrag van de afdeling boekhouding en het gedrag van de afdeling marketing. Kortom, we hebben te maken met verschillende subculturen binnen een organisatie die zich soms zelfs bewust tegen elkaar gaan afzetten en daarmee het gedrag binnen de specifieke subcultuur gaan versterken.
Door vanuit het overkoepelende merk te werken, maak je het veel eenvoudiger om consistentie en samenhang te creëren tussen deze verschillende subculturen. Een merk stijgt namelijk boven de onderlinge verschillen uit en is de paraplu waar iedereen zijn eigen bijdrage aan levert. Daarnaast is het merk niet persoonsgebonden, waardoor je het gewenste gedrag niet vertoont voor een specifiek iemand, die je misschien niet aardig vindt, maar voor het merk dat boven alle partijen staat en iedereen verbindt. Een merk dat daarnaast - binnen vastgestelde kaders - ook nog eens ruimte biedt aan de verschillende subculturen om elk op zijn eigen, specifieke wijze bij te dragen aan het overkoepelende doel. Hier zie je een duidelijke overlap met de wijze waarop onder een overkoepelende positionering verschillende (sub)proposities kunnen worden ingezet.
Gezamenlijk doel
Als je voor een merk werkt dat klantvriendelijkheid hoog in het vaandel heeft staan, dan zie je dat ook duidelijk terugkomen in de gedragingen van de mensen binnen deze organisatie. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor een bedrijf dat een hoger sociaalmaatschappelijk doel nastreeft. De mensen binnen deze organisaties werken met elkaar aan dit hogere, gezamenlijke doel en dragen daar allemaal op hun eigen specifieke wijze aan bij. Variërend van de marketeer die de overtuigende merkproposities ontwikkelt tot aan de techneut die de app ontwikkelt die dit daadwerkelijk waarmaakt. Omdat ze een gezamenlijk doel hebben kunnen ze elkaar beter briefen, elkaar beter begeleiden in het proces en het eindresultaat gezamenlijk beter beoordelen. Daarnaast ontstaat er ook een gezamenlijke betrokkenheid en spreken mensen elkaar onderling aan op gedrag dat afwijkt van de norm. Door het merk op deze manier intern in te zetten, krijg je mensen die meer gemotiveerd zijn en beter met elkaar samenwerken, waardoor de snelheid, productiviteit en kwaliteit zullen toenemen. Ook hier is weer sprake van een merkoplossing voor een organisatieprobleem.
Merkloyaliteit
Merken voegen emotionele waarde toe aan een product, dienst, mens of organisatie. Daarmee zetten ze mensen aan tot concreet gedrag (gedraging), loyaliteit (herhaling) en bereidheid om tijd, geld of moeite in het merk te investeren (investering). Maar het gaat nog verder. Merken zijn dus ook in staat om een cultuur te creëren waarin mensen met elkaar aan een hoger doel werken. Dit is echter niet zo vreemd als je kijkt naar de oorsprong van het woord emotie.
Het Latijnse woord ‘emovere’ is zowel de basis voor het begrip emotie als het begrip beweging (move). Emoties zetten mensen dus aan tot concreet gedrag, een belangrijke reden waarom een organisatie zijn producten en diensten altijd als een merk moet benaderen. Als je echter nog een stap verder gaat - en dat doe ik hier bewust - dan kun je ook concluderen dat loyaliteit zijn oorsprong vindt in dezelfde term. Emoties zetten mensen namelijk niet alleen in beweging, oftewel concreet gedrag, ze creëren ook nog eens een zogenaamde ‘beweging’. Dat kan variërend van een uitermate loyale doelgroep zoals de Swifties van icoon Taylor Swift tot aan een sterke interne bedrijfscultuur die zelfs een complexe organisatieverandering tot een succesvol einde weet te brengen.
Het merk als purpose
Ik zie zelf heel vaak een driedeling qua gedrag ontstaan bij organisaties die hun cultuur meer als een merkcultuur gaan invullen. Allereerst zijn er de mensen die vooroplopen en een voorbeeldfunctie vervullen, de eerdergenoemde merkambassadeurs. Het merk-DNA van de organisatie is min of meer gelijk geworden aan hun eigen DNA. Je herkent ze ongetwijfeld, de mensen die het begrip ‘living te brand’ een wel heel directe invulling geven. Vervolgens zijn er de mensen die, dankzij de duidelijkheid die ontstaat over het gewenste gedrag, hun eigen gedrag op positieve wijze aanpassen. Deze mensen stonden eerder neutraal in de organisatie en deden zogezegd ‘hun ding’. Meestal omdat ze niet exact wisten wat er van hen werd verwacht of wat het gezamenlijke doel was. Ze werden simpelweg onvoldoende gemotiveerd om het gewenste gedrag te vertonen. Zo is het maximaliseren van aandeelhouderswaarde voor de meeste mensen binnen een organisatie geen motiverende reden, zeker niet als de interne beloning ver achterblijft bij de beloning aan de desbetreffende aandeelhouders. Nu er vanuit het merk wel duidelijkheid is ontstaan over het hogere, motiverende doel en het bijbehorende gedrag, zullen ze eerder geneigd zijn dit gewenste gedrag te vertonen. Soms zie je mensen helemaal opbloeien als je hen vanuit een merkoogpunt benadert.
Persoonlijk heb ik mensen zelfs emotioneel zien worden omdat eindelijk duidelijk werd waar zij al die tijd voor hadden gewerkt. Mensen hebben een zogenaamd purpose nodig en merken zijn als geen ander in staat mensen een purpose te bieden. Tenslotte zijn er nog de mensen die simpelweg niet willen meedoen of zelfs dwars gaan liggen. Er is echter geen excuus meer voor dergelijk gedrag omdat voor iedereen duidelijk is geworden wat het gezamenlijke doel is en hoe iedereen daar zijn of haar bijdrage aan levert. Hierdoor zie je dat dit negatieve gedrag niet langer wordt geaccepteerd en zelfs wordt gecorrigeerd door de directe collega’s.
‘Mensen hebben een purpose nodig en merken zijn als geen ander in staat mensen een purpose te bieden.’
Spiegel van de binnenkant
Sterke merken helpen sterke organisaties bouwen. Kijk dan ook niet alleen extern, maar vooral ook intern naar de rol die het merk kan spelen. Kijk hoe een merk bijdraagt aan een sterke cultuur en het gewenste gedrag. Kijk hoe organisatie-onderwerpen als visie, missie, purpose en waarden aansluiten bij branding-onderwerpen als positionering, propositie en (merk)persoonlijkheid. Dan ontstaat er namelijk nog meer samenhang, consistentie en eenduidigheid. Allemaal voorwaarden voor succes, want de buitenkant is uiteindelijk een spiegel van de binnenkant. Je kunt externe klanten nog zo goed binnenhalen op mooie beloften, als de binnenkant deze niet nakomt, zijn ze ook heel snel weer vertrokken en komen ze ook niet meer terug. Richard Branson, oprichter van Virgin zag dit als geen ander met zijn statement ‘Loyal employees in any company create loyal customers, who in turn create happy shareholders.’
